书评
《领导梯队》讲述了职业发展的六个阶段所需要学习的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时提供了检查自己是否具备这个阶段所需能力的方法。本书设定职业发展的六个阶段为：一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。
我认为本书最适合的读者是HR，里面提供了很多可行的操作，可以帮助企业建立领导梯队。不过即使对于非HR的读者来说，阅读本书也很有价值。因为本书为读者提供了一份行动指南，帮助读者更快更好的适应自己所在的职位，检查有哪些事项是可以做的，有哪些事项是还未做好的。
虽然本书强制划分了六个阶段，但是每个人都能在书中找到符合自己的位置。如果读者时间不够，我的建议是找到符合自己的阶段N，然后从第一阶段看到N+1阶段。本书适合反复阅读，随着在现实中使用书中提供的建议，对书中的内容会有更深的理解。
读书笔记
【美】拉姆·查兰 【美】斯蒂芬·德罗特【美】詹姆斯·诺埃尔
导论
大型公司中的主要职业发展阶段
新的阶段需要学习新的管理和领导方法，主要为下面三个阶段
◆ 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
◆ 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
◆ 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
第1章 概述：领导力发展的六个阶段
本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。
第一阶段：从管理自我到管理他人
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
第六阶段：从集团高管到首席执行官
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发展，这些视角的转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。
第2章 从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
转型可以概括为以下三个方面：
◆ 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权
◆ 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作
◆ 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。
部门总监错位的五种现象
- 授权问题
- 绩效管理问题
- 团队建设问题
- 仅仅囿于完成任务的思维模式
- 选拔“自己人”
部门总监该做什么以下四种领导技能至关重要：
◆ 选拔和培养有能力的一线经理。
◆ 让一线经理对管理工作负责。
◆ 在各部门配置各种资源。
◆ 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。
战略思维：胸怀全局
- 职能战略
- 长期思维（3~5年） 事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。
- 觉察最新发展动态
- 全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
- 将职能部门的所有方面纳入战略思考
- 在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力
- 管理整个职能部门
- 员工们都在做什么工作？
- 他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？
- 他们是否对业务战略、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？
- 他们面临什么问题？
- 阻碍是什么？
- 在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？
- 职能战略
重视你所不知道的
- 如何学习应对新问题？
- 如何学会重视这样的问题？