最近一直在想团队成员激励的事情，感觉有两点是比较重要的，一个是绩效，一个是晋升。
所以问题变为了如何合理的打绩效、做晋升呢？让团队里的人都认可这个结果，才能保证向心力，不要产生只让马跑不让马吃草，或者给错草的情况。
网上找了一下资料，关于晋升相关的找了很多错的资料，《大厂晋升指南》，我以前还看过他的《从0开始学架构》，挺有缘。
看到一条评论，感触挺深的：“每天充实在写码里，给我安全感，我觉得我掌握了一门手艺，不会丢饭碗。同时也觉得，项目管理就是琐碎的杂事，不如花时间用到技术的学习，提升当中。不如花到开发上，真正产出点实实在在的产出。管理的工作也觉得都是杂事儿，每天光开会，沟通，协调了，好浪费时间的感觉。”
这确实是很多技术人的想法，很单纯。这也是大部分技术人的现状，没有人指导，很难看破一些事情。所以对于我们而言，还是需要多看书、不断涨知识。
其实这个系列不但对自己的晋升有用处，也能用于指导或者更好的认知不同级别的区别，帮助自己做出更好的判断，如面试等。
晋升本质
我觉得这句话特别好！！！
晋升不是你到了时间就去参加答辩，而是你按照每个级别的要求来做事，在工作中不断调整，学习和完善，然后通过答辩去证明和说服评委，你已经具备这个级别的能力了。
晋升可能有很多技巧，但最重要的是自己能力到了，这时候即使在这个公司无法晋升，但是换到新的公司，可能很快就晋升了。
一、晋升流程
1.1职级体系
一般职级体系有两种
- 跨越式职级：在这个体系下两个级别之间的差异很大，就像有一条“级别鸿沟”，你需要用很大的力气才能跨越这条鸿沟。如字节2-1、2-2、2-3，晋升机会比较少。
- 阶梯式职级：简单来说，就是两个级别之间的差异不大，就像台阶一样稳步提升。如小米14、15、16，这种晋升机会比较多，每年都可以晋升。
无论哪种方式，当出现跨级晋升的时候，其实还是有“级别鸿沟”的。
1.2晋升流程
| 流程 | 说明 | action |
|---|---|---|
| 1.提名 | 在提名阶段，做这个判断的人就是你的直接主管 | 1. 满足硬性条件，如绩效条件、年限条件、红线条件、附加条件等 2.如果自己认可，但主观不认可，可以主动找主管开诚布公地谈一次，听一听他对你的真实评价。要是他真的有充分的理由判断你的能力不足，你就要请他给出明确的指导意见，以及后续有针对性的工作安排。 |
| 2.预审 | 1. 主要是针对提名晋升的名单，进行部门内的一次横向拉通对比。第一个是防止主管放水，提名太多。第二个目的则是防止主管之间的能力评价标准相差太远。 2.预审通常有两种方式，书面预审和会议预审。书面预审一般由管理者自己通过提名材料来审核。他会查看材料中关于你的能力和项目的描述，再结合自己平时对你的了解来评估。所以，提名材料写得好不好就很关键了。会议预审由管理者组织会议，让其他主管一起来审核。主管需要介绍自己提名的员工，然后接受其他人的“挑战”。因此，各个主管对你的了解程度就很关键。 |
准备提名资料 |
| 3.评审 | 1. 整个晋升流程中最核心的阶段是评审阶段。你需要向评委团展现自己的能力，并且经受他们的考察。 2.一般包括五个阶段：材料准备、晋升自述、晋升答辩、能力评价、结果确定 |
做好材料准备、晋升自述、晋升答辩 |
| 4.复审 | 1. 评审阶段的结果出来之后，公司还会做一次部门级的拉通分析，这就是复审。复审阶段主要是通过总体的数据来判断晋升情况，这个数据一般是晋升通过率。可能会对晋升结果进行调整 | - |
| 5.审批 | 1. 复审之后，公司层面会对各个部门上报的晋升结果做最终的确认，然后确定薪资涨幅和股权激励之类的方案。 | - |
| 6.沟通 | 1. 无论你的晋升通过还是不通过，你的主管都需要明确地给出指导意见，并安排相应的工作来帮助你成长。如果他忘了，记得提醒他。 | 接收结果，进入下一阶段 |
二、晋升要求判断
2.1判断条件
怎么判断自己或者别人是否达到晋升要求了？
1.提前做下一级别的事：在当前级别做下一级别事情的人，才有机会晋升。所以，如果要判断自己是不是能够申请晋升了，一种简单有效的方式是，看你做的事情是不是和下一级别的人类似。
2.做好当前级别的事：只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。晋升成功只是意味着你的能力达到了当前级别的基础水平，但还不一定有熟练和精通的程度。如果你还想要晋升到下一个级别，就必须先在当前级别达到精通。
其中基础、熟练和精通的区别为：
1.基础意味着“会做”。如果你会做某个级别要求的事情，就说明已经具备了基础能力。当然，这里的“会”是指能够独立自主地完成，而不是别人想好之后告诉你，你再按照别人的话去做。
2.熟练意味着“做好”。跟基础不同，熟练是指能够把当前级别的事情做好。做好体现在做事熟练，掌握了做事的最佳实践，能够保证效率和质量，能够拿到好的结果。一般能出产一些最佳实践、SOP在团队内分享。
3.精通意味着“优化”。精通是指能够优化当前级别的事情，比如采取不同的方式、思维和工具来做同样的事情，并取得突破。优化意味着你自己创造了新的经验，如团队从来没有用过微服务、DDD，你给引进了。
2.2级别能力
我们既然要做好当前级别和下一级别的事情，那么每个级别要求是怎样的？看到这种“具备系统思考的能力，能够全面掌握某个技术领域”或者“具备前瞻判断的能力，能够规划技术领域的发展方向”是不是很懵？
作者提出了一种面向复杂度的多维度能力模型（Complexity-Oriented & Multi-Dimension Capability Model），简称 COMD能力模型。
COMD 的核心指导思想是，通过事情的复杂度来判断能力的高低，级别越高，所做的事情复杂度也越高。进一步地明确了复杂度，具体包括规模复杂度、时间复杂度、环境复杂度和创新复杂度 4 种类型。
1.规模复杂度：规模复杂度是指和规模大小有关的复杂度。规模越大，复杂度越高。原因在于规模越大，节点越多，节点间的关系越复杂，而且节点间的关系复杂度是指数增长的。
2.时间复杂度：时间复杂度是指和时间跨度有关的复杂度。时间跨度越长，复杂度越高。原因在于万事万物都处于不断发展变化当中，时间跨度越长，变化的因素和可能方向越多，越难判断准确。
3.环境复杂度：环境复杂度是指和环境不确定性有关的复杂度。环境不确定性越高，复杂度越高
- 环境的稳定性，指环境变化的速度快慢。
- 环境的透明性，指是否能够明确地获取环境相关的信息。
- 环境的可预见性，指是否会发生完全无法预料的黑天鹅事件。
4.创新复杂度：创新复杂度是指和创新程度有关的复杂度。常见的创新包括理论的创新、思想（或者说方法）的创新和技巧的创新。理论创新的复杂度要高于思想创新，而思想创新的复杂度又高于技巧创新。下面都是创新
- 开发 Memcache、有了 Memcache 后开发 Redis、引入设计模式优化代码、使用微服务来拆分系统、优化项目流程、提出一种新的业务模式
如对于上面说的系统思考而言，从规模复杂度来看，P6是需求（需求合理、设计可扩展、稳定），P7是单个系统（架构设计、架构重构、架构选型），P8是领域（发展趋势、架构演进、团队组织结构），P9是业务线（发展趋势、架构演进、团队组织结构）
如果我们想了解某个级别的能力要求，为晋升做准备，可以把这个级别的能力模型表格列出来，然后针对表格内容做针对性的提升。如下图是P6的部分要求
三、提升自己
3.1三原则
根据晋升要求，我们怎么能够符合晋升条件呢？
主动原则：主动做事。主动规划工作任务，主动跟别人了解更多信息，合起来就是主动做事。主动做事的人，比等着别人安排的人更容易晋升。
第一，我们要主动找主管沟通工作。不管主管是什么风格，你都应该定期或者不定期地找他沟通关于工作任务的想法和意愿。一方面是听听他对自己的看法，获取指导建议；另一方面，你也可以借此机会了解更多关于团队、业务和部门的信息，有机会的情况下尽量主动承担有挑战性的工作。
第二，我们要主动找别人沟通，了解更多信息。很多人害怕主动找别人要东西，可能有性格方面的原因，但更主要的原因还是动力不足。如果你能够意识到主动沟通带来的价值，很多时候就敢放开手脚干了。怎么获得动力呢？有个方法特别有效，就是从晋升答辩的角度来看。每当你想退缩的时候，就可以问问自己：“如果评委问到这个问题，自己能回答上来吗？”
成长原则：不断挖掘成长点。一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升
因为不同级别的能力要求是有本质的区别的，而不仅仅是熟练度的区别。能够把事情做好，只能说明你已经熟练掌握当前级别所要求的能力，但并不一定意味着你的能力就自动达到下一职级的要求了。
如果现在的工作，你已经可以得心应手地轻松完成了，就应该尝试更高难度、更高复杂度的事情了，而不是一味地刷熟练度，沉迷在自我感觉良好的状态里。比如你一直做业务开发，已经成为了组里的骨干，不但效率高，而且质量又好。那么你就可以试着完成方案设计、架构设计、架构重构和系统优化等工作。
另外，不管事情做好了还是没做好，你都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。
价值原则：学习为公司产出价值的技能。有能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。在投入时间和精力学一项技能之前，不妨先思考一下，你学了这个，能为公司带来什么。
用价值原则来判断一下，如果你的时间很宝贵，还值不值得学。
价值原则除了告诉我们某项技能值不值得学以外，还能告诉我们要学到什么程度。
3.2步骤
- 第 1 步，按照晋升原则的指导，在当前级别拿到好的结果，为公司创造价值，同时把当前级别要求的能力提升到精通程度（比如从 P6- 到 P6+），这样你才有机会成为晋升备选人员。
- 第 2 步，到了精通程度之后，对照下一级别的要求来提升自己的各种能力（比如到了 P6+ 之后，按照 P7- 的要求来提升自己），为可能的晋升机会做好准备。
- 第 3 步，主动寻找工作机会，尝试做下一个级别事情（比如提升了 P7 的能力之后，找 P7 级别做的事情来做，争取成为负责人，主导事情的推进和落地），继续拿到好的结果，向主管证明你具备下一级的能力。
- 第 4 步，拿到工作结果之后申请晋升，向评委介绍你做过的事情，展示相关的能力和结果，证明自己具备了下一级别要求的能力。