晋升系列2：职级详解

在晋升系列1：晋升前的基础认知提到了COMD能力模型，通过事情的复杂度来判断能力的高低，这篇看一下作者对于不同的P级别要求的看法。

在真正的工作过程中，P7、P8、P9因为业务调整等，负责的规模可能+-1，这就算气运的部分了。

一、概览

1.P5 是应届生定级起点，包括本科和研究生，以及工作 2 年内社招高潜人才。

2.P6 是开发主力，能够独立承担业务需求的开发任务。优秀的 P6 可能还会带 3～5 个人。

3.P7 是团队核心，要么作为 Team Leader 带人，要么作为初级架构师负责子系统的设计开发。P7 有点像王者荣耀的“永恒钻石”段位，很多人到了这个级别就很难再晋升了。它虽然对应的管理级别是经理，但通常情况带的人在 10 个以内，跟很多其他公司的经理相比，团队规模要小得多。所以，P7 实际上就是一线的主管而已。

4.P8 是部门核心，基本都是带团队的，需要负责一块完整的业务。这里的业务规模可以理解为创业公司的一个初创业务的规模，所以 P8 去创业公司基本就是 CTO 了。

5.P9 是业务核心或者行业专家，基本算是打工的巅峰了，比如著名的安全大神云舒，在阿里时是 P9。各路业界专家、科研大牛进阿里也基本都是从 P9 开始定级的，比如网上出名的王垠，他受邀加入阿里时，面试的岗位也是 P9 级别。

6.P10 是业界大牛，从这个级别开始，已经不太能够用普通的语言来定义了。如果说 P9 是“最强王者”，那么 P10 就是“荣耀王者”了。现在科大讯飞的副总裁刘鹏，当初拿阿里 offer 时给了 P10；Facebook 的 HipHop 项目负责人赵海平加入阿里的时候，级别也是 P10。
7.P11 是业界领军人物、科学家。这个级别既需要天才，还要有运气。比较有名的 P11，有江湖人称“道哥”的吴翰清，他是阿里首席安全科学家、阿里云安全负责人；还有阿里合伙人多隆，他是淘宝的第一代程序员，号称淘宝的“扫地僧”。如果还要拿游戏来类比，我愿意称他们是“国服最强”。

二、细节

我们以这张图为例，看各个等级的要求。

级别	核心能力	分类	核心要点	规模复杂度	时间复杂度	环境复杂度	创新复杂度
P5	在别人的指导下完成任务	技术	1. 重点积累基础技术 2.用碎片化时间系统学习	熟练掌握岗位基本技术。以Java后端开发为例，最基本的要求是掌握Java编程语言、常用的开发工具（IDE、Git）和SQL等	不要求。基本都是别人指定的，不需要自己预测和规划。	学习团队常用技术。公司的基础技术平台，团队常用的框架、中间件、工具、第三方库等。	不要求。还在熟悉基础能力，基本谈不上创新。
		业务	1. 熟悉自己负责的业务的处理逻辑，即实现这项业务需要提供的功能和服务所需要的步骤。如发朋友圈，每一步是怎么做的。	掌握单个业务的处理逻辑。主要是熟悉系统已有的业务的处理逻辑，这样才能在开发、测试、上线等阶段完成各种项目任务，比如编码、测试和问题处理等。	不要求	不要求	不要求
		管理	1.主要是了解公司的管理制度和项目流程，知道自己在项目流程中的职责和任务，熟悉上下游的依赖以及如何推进项目。	熟悉项目的流程和要求。有P6、P7带着参与项目，需要熟悉项目的流程和要求。	不要求	不要求	不要求
P6	独立负责端到端的任务 1.参加需要评审，会针对需求直接提出意见 2.负责项目中的某部分功能的全流程相关事项。开发的端到端事项包括需求评审、方案设计、编码、修改 bug 和上线等；	技术	1.熟练掌握端到端的工作流技术 2.要提升技术深度，深入理解背后的技术原理和细节，要知道为什么用这个技术或者方案。但不要贪多求全，所有知识都是蜻蜓点水。可以使用链式学习法。	熟练掌握端到端的工作流技术。 1.熟练可以从两个方面来衡量：能够综合运用团队各项技术，独立完成任务；能够指导P5应用这些技术 2.端到端工作流指项目运作过程中，某个岗位全流程需要完成的事情。	不要求。不需要自己进行技术规划。	熟练掌握团队已用技术。公司的技术技术平台，团队常用的框架、中间件、工具、第三方库等。	局部优化。能够优化端到端工作流中的各个步骤的一些做法，比如代码重构、自动化脚本等。
		业务	1. 对功能掌握更全面，要求掌握某类业务的所有功能 2.对处理逻辑的理解更加深刻。需求带来了什么价值、解决了什么问题、为什么是这几个步骤、为什么竞品功能和我们不一样	掌握某类业务相关的功能及其实现。如果是微服务架构，某类就是单个子系统的所有功能；如果是单体系统，某类就是单个模块的功能；也可以从人数上分，大概3~5个人负责某类功能	预测业务1~3个月的可能变化。预测粒度是单个功能，目的是在需求评审和方案设计的时候，能够更加全面地评估和理解需求。在此基础上，可以有针对性地进行可扩展设计，或者根据优先级，将功能拆分为几个迭代进行开发。	熟悉竞品类似功能的处理逻辑。如果竞品先发布，可以参考学习；如果同时做，可以关注差异点。	优化需求逻辑。能够针对产品设计的需求逻辑提出一些优化建议，比如修改某些步骤或者换一种方式。
		管理	1.负责项目中的子任务推进	负责子任务推进。能够端到端地完成子任务的推进，包括人力评估、时间评估、问题跟进、风险预判和沟通协调等。	指定子任务的计划。能够比较准确地评估子任务的时间和资源投入，并且指定对应的项目计划。	熟悉上下游接口人。独立地完成子任务的推进，推进过程中会涉及与其它团队成员沟通协作，熟悉上下游团队接口人更有利于任务推进，“熟人好办事”	项目级别的优化。总结项目中的经验教训，提出对应的改进措施沉淀到项目流程或者规范中。
P7	指挥单个团队达成目标。一般能带3~10人的团队；能够带领团队实现业务目标，如订单系统能够支撑双11的单量	技术	1. 精通团队相关技术。除了已经用到的，还要熟悉团队可能用到的技术，这是团队专家的原因。 2.不要因为管理而丢掉技术，技术太弱，很难带好团队，晋升也有难度 3.提升技术宽度，可以使用比较学习法。可以多考虑引入新技术。 4.拒绝生搬硬套，直接用大厂技术或者盲目追求新技术。	精通团队的相关技术。P7是团队的技术专家，需要熟练掌握团队已经使用的技术和可能使用的技术。	能够规划团队1年内的技术发展。技术规划要求融合对业务、当前技术和业界的技术发展趋势的理解，做出合理的判断和选择。	对团队相关的业界技术有一定的理解。需要将眼光拓展到业界，并且不能只是简答知道业界相关技术的一对名词，还要有一定的研究和理解，这样才能在技术规划的时候做出合理的选择和判断。	引入新技术和新方案。通过这种方法提升团队技术能力，帮助业务更好地发展。不要盲目引进，需要关注新技术能够为团队和业务带来什么价值；不能担心风险而闭门早晨，一直只用最熟悉的技术。
		业务	1. 关注业务整体，如订单子系统 2.提升业务理解能力。从用户特征（我们用户是谁）、用户价值（用户为什么用我们的产品）、获客方式（怎么让用户来用我们的产品）、获利方式（我们怎么赚钱）来思考。	掌握单个业务的整体情况。关注对团队负责业务的整体理解。	预测业务整体6~12个月可能得变化。能够结合业务的发展方向来规划技术的发展。对于产品给出的最终规划，也要能够理解其背后的逻辑。	熟悉竞品的整体情况。熟悉整体差异、各自的市场地位、竞品的规划和策略等，更好地理解业务规划。	提出一些业务需求和想法，为设计产品功能出谋划策。
		管理	1. 管理能力需要打打提升，需要带领团队一起把事情做好 2.避免走极端，即不要事必躬亲，也不要当甩手掌柜。 3.系统化掌握管理的基本技能。从整体上理解管理的手段和范围；如何制定决策和执行任务 4.找好管理和技术的平衡点	负责单个团队管理。	指定项目计划或者团队规划。制定团队6~12个月的规划，包括技术规划、团队规划（招聘、晋升、裁人等）	熟悉上下游团队。尤其要与上下游团队的TL搞好关系。	团队级别的优化。引入一些新的管理方法或者措施来提升团队效率和能力，例如引入OKR来提升团队的规划能力
P8	能够指挥多个团队达成目标。专业影响力范围从团队提升到领域内；组织影响力范围从单个团队提升到跨团队。在管理手段上也有更高层次的要求，晋升也和业务目标进行了绑定。	技术	精通领域相关的技术。P8是技术能力的顶峰，P5~P8晋升考核核心都是技术能力。 1.提升技术深度和领域相关的技术宽度。可以研究业界的开源项目（MySQL、Netty等），或者参加业界的技术大会，快速掌握奔领域相关技术在业界的应用情况。 2.确定自己的领域，如果是技术领域，可以是Android开发、Java开发；如果是业务领域，可以是推荐业务、支付业务等。可以画出技能图谱，大体领域范围就确定了。	精通某个领域的技术专家。比如Android技术领域、前端技术领域、Java后端开发领域、支付业务领域、电商业务领域等。	能够规划领域1~2年内的技术发展。单个领域技术规划的核心人员。	对奔领域相关的业界技术有一定的理解。需要关注整个领域相关的业界技术，而不是只关注自己团队相关的业界技术。比如Android技术领域的额P8可能需要关注人工智能相关的技术。	通过引入符合领域要求的新技术、新方法来提升领域技术能力，帮助业务更好地发展。
		业务	熟悉多个业务或者精通端到端的业务 1.需要熟悉团队涉及的每一个业务；要深入理解公司内或者行业内类似的业务。 2.要提升对业务的认知。可以借助宝洁战略模型，从愿景、使命、定位、策略、能力、组织等方面来理解。	掌握多个业务的整体情况。如果是负责闭环的端到端业务，纪要熟悉公司内其他类似业务；如果负责支撑多个业务的一个专业领域，就要掌握它支撑的所有业务。	预测业务整体1~2年可能得变化。能够结合业务的发展方向来规划技术的发展。业务整体的规划虽然是由产品负责的，但是P8级别的人员是可以提供一些想法和建议的；对于产品给出的最终规划，也要能够理解其背后的逻辑。	熟悉行业的整体情况。为了理解业务的整体规划，需要开始熟悉行业的整体情况。	提出新的业务方向。为业务规划出谋划策。
		管理	抓重点。 1.团队管理：搭建梯度。核心人员哟哪些、装填如何、晋升规划 2.目标管理：参与制定，保证理解。P8参加业务目标讨论，不能只听，自己必须要理解和赞同，因为要向团队解读目标。 3.技术管理：关注演进。重点关注领域技术的演进。	负责多个团队管理。一般管理2~5个10人以内的团队。	制定领域规划。制定领域内1~2年的规划，包括技术规划、团队规划（招聘、晋升、裁人等）	熟悉端到端全流程的团队。对端到端的整体业务有一定的理解，对全流程的各个团队都有一定的了解。	领域级别的优化。引入一些新的管理方法或者措施来提升领域效率和能力，例如成立跨团队的技术小组和架构审核专家团等。
P9	属于中层管理者。需要制定目标（要做什么）、整合资源（哪些团队参与）、做出决策（怎么花钱、谁是主力）、完成作品（收益多少）	技术	跨领域整合能力 1.技术维度提升，体现在整合跨领域的技术方案来打造成熟落地的作品上。如从上游到下游完成高可用架构设计 2.技术广度提升，有跨领域的技术视野，可以使用环式学习法，关注和学习新技术。但不要陷入到太细的技术细节中。	熟悉端到端的技术领域。不能只关注自己在较低级别时专注的技术领域，要拓展到端到端的技术领域，对于业务已经泳道的和将来泳道的技术，都需要有一定的熟悉和理解。	规划业务范围内2~3年内的技术发展。关注业务整体的技术，需要从业务发展的角度来规划整体技术的演进步骤。	熟悉业务相关的业界技术。对整个业界相关的技术都有一定的熟悉和理解，尤其是要关注新技术可能给业务带来的变化和突破，即使这项新技术现在可能用不上。	创造新的方法论或者技术思想。具备一定的业界影响里，所谓影响力是指成为别人学习的对象。如果只是单纯地应用已有方法支撑了牛逼的业务，其他人能够学习的地方不多；只有提出新的方法论或者技术思想才可以影响设置改变行业，如谷歌的大数据论文、微服务思潮的兴起。
		业务	P9可能负责整个电商中台。P9需要从理解业务规划到做出业务规划并拿到有突破性的结果。	规划业务方向。作为技术代表参与业务核心决策，对于业务的发展方向和规划必须要有自己的理解、看法和想法。	规划2~3年业务方向和步骤。因为做出的业务规划落地时间长，需要投入的资源多，所以要对业务看得更长远。如果目光短浅，会导致1年甚至半年内就得改变大方向的规划，如此反复折腾，浪费大量的时间和资源，就不用去想拿到好的结果了。	洞察行业的趋势。要做3年的业务规划，除了需要对行业现状有深入的理解外，还需要洞察整个行业可能得发展趋势。	寻求业务突破。寻求业务的突破点和创新点，而不能只守着已有的业务高枕无忧。
		管理	1.授权但不能放羊 2.需要在关键的技术决策时做出正确的判断	负责业务域所有的技术团队管理。正常情况100%带团队，通常是35个P8级别的团队，管理总人数在50150人。	指定业务域内的团队规划和技术规划。基于业务发展指定2~3年技术发展规划和团队发展规划等。	熟悉业务相关的团队。熟悉业务相关的所有团队，包括产品、技术、测试、运维和运营等。	团队文化和团队制度的创新。创造一些新的团队文化和团队制度等。